1月4日，上汽集团官宣了2025年的成绩单。
数据显示，2025年上汽集团实现销量450.7万辆，同比增长12.3%，终端零售销量达到467万辆，继续保持国内领先。其中，自主品牌销量达到292.8万辆，在集团整体销量中的占比达到65%，成为年度表现中最值得关注的结构性变化。
以这份成绩单回望上汽集团的2025年，可以看到一个相对清晰而稳定的发展轮廓。在复杂多变的市场环境中，企业保持了持续运行和自我调节的能力。
但如果仅以业绩和销量作为评价标准，仍然不足以完整理解上汽集团这一年的选择与变化。
展开剩余91%对于这家上海市最大的市属国有企业来说，2025年所承载的意义，早已不只是年度成绩单上的增减变化。站在“十四五”收官、“十五五”谋篇布局的关键节点，上汽所面对的，正在从如何守住当下，转向如何在新一轮汽车产业变革的十字路口，建立起更具长期性的竞争力。
也正是在这样的背景下，再回看上汽的2025年，许多决策与动作才显得更有分量。它们并非为了制造短期的经营指标改变，而是试图在一个又一个具体关口中，稳步推进上汽集团面向未来竞争的结构与体系能力。行业周期之下，上汽面临的挑战并不轻松，但每一步都在向前——这家老牌国有车企，正在新的历史节点上，通过深化改革，对自身的发展路径、运行节奏与角色定位，进行一次更为清晰的再确认。
2025，上汽很忙
2025，上汽，给外界一个很强烈的感觉是“很忙”：一边推进与宁德时代、华为等伙伴的深度合作，一边密集推出新车型、新技术；海外市场持续铺开，本土体系同步调整；产品、组织、供应链多线并行。事情一件接一件，节奏紧凑，却始终围绕同一个方向展开：
那就是不断的全面深化改革，让自身的发展节奏同市场的需要相适应。
举几个例子：
1）上汽和华为合作的尚界项目。对外界来说，上汽与鸿蒙智行的合作，最容易被关注的是“牵手华为”本身。但如果把目光放在更细的地方，会发现真正不寻常的，并不是合作对象，而是合作过程中上汽推进的全流程变革。
在尚界首款车型的开发阶段，这款车并没有像传统大厂项目那样，在方案定型之后一路向前。相反，在H5已经对外亮相之后，围绕外观比例和细节，仍然经历了多轮调整再修正。对一家年销数百万辆的制造集团而言，这种反复并不轻松——每一次修改，都会牵动供应链、制造节奏和内部协调。过去，大型体系的产品开发，往往被最终上市节点牢牢牵着走。临近节点时，能改的继续推进，改不了的，只能为了赶时间被放过。但在这个项目上，上汽选择了以产品为先，把节奏让给产品本身。
所以你可以看到的是这并不是什么姿态性的“精益求精”，而是一种真实的取舍：效率优先，风险前置。
2）合资板块的战略再定位。2025年，别克至境L7正式上市，引发大家高度关注的是该款产品的定价。17万元以下的起步价，意味着这款车在进入市场时，并没有预留太多“向上试探”的空间。对一向擅长通过价格梯度寻找平衡点的合资企业来说，这是一次并不舒适的选择。
它背后反映的，不只是对市场的判断，更是一种心态的变化——重新定位合资品牌的市场锚点，直接面对用户真实的心理价位。这种决策方式，和过去那套更偏向内部利润、经营指标逻辑的定价习惯，并不完全一致。
以上是两个事件性的切口，但如果把这些事情放在一起看，会发现它们并非孤立发生，它们反应的其实就是上汽深化改革行动的成果。
过去一年，上汽集团启动了全面深化改革，聚焦到2025年，上汽集团主要围绕"三套拳法"展开，以“调结构、促合作、全球化”为核心抓手。
在内部资源整合方面，上汽集团实施"大乘用车板块"战略，推动品牌的精简合并，优化干部人事调整，提升决策效率。2025年以来的销量“连涨”证明这一改革方向正确。
在外部生态协同层面，上汽与华为合作推出"SAIC尚界"品牌，首款车型已经上市，与奥迪联手打造的AUDI，首款车型也已经投放市场；与OPPO合作开发的“生态域”智能座舱，实现了车辆与多设备间的无缝连接与协同控制。
在全球化发展层面，上汽集团已经着手从"产品输出"转向"标准输出"，建立了集研发、营销、物流、零部件、制造、金融、二手车等为一体的面向全球市场的汽车产业链，产品和服务进入全球100余个国家和地区。最新销量数据显示，MG今年在欧洲市场的销量已突破30万辆，成为首家树立该里程碑的中国车企。标普全球（S&P Global）的统计数据显示，2021年，MG在欧洲市场全年销量只有5万辆。短短四年，上汽MG在欧洲实现了近六倍的增幅。
所有这些变化，最终都指向同一个方向：上汽正在重新校准自身与市场、与用户之间的关系。在“懂车更懂你”的理念引导下，企业不再仅从体系内部出发定义产品，而是通过打通产品定义、研发、生产与营销等关键环节，使用户需求能够更直接地进入决策链条。
这一调整的成效，已经开始反映在经营结果之中。
2025年，随着改革举措的持续推进，上汽集团业绩出现明显改善，销量连续攀升、利润水平同步提升，多款产品在市场端形成集中突破，成为改革成效逐步显现的直接体现。
所以回过头来看，上汽的2025年，其实就是对过去一切“确定性”路径依赖的放弃，选择真正拥抱用户和市场。这样的调整并不轻松，它未必会带来立竿见影的效果，却几乎是任何想要真正走出旧路径的企业，都绕不开的一步。
让用户持续感知上汽的先进技术
在当前的产业环境中，技术是否领先，已经不再是一个单一维度的问题。真正拉开差距的，往往不是参数表上的局部突破，而是技术能否被持续、稳定地转化为用户可以感知、也愿意长期使用的体验。
也正是在这一背景下，上汽集团在自身战略中明确提出，从传统汽车制造商，向以“智慧脑、健壮身、强劲心”为核心特征的智能电动汽车科技企业转型。
这一转型并非停留在概念层面，上汽思考的是通过创新技术的持续落地，逐步构建起清晰可辨的技术标签，以及能够支撑长期竞争的能力边界。
对于体量庞大、体系复杂的汽车集团而言，这种“能否落地”的重要性尤为突出。在高度同质化的市场竞争中，只有那些真正被用户感知、并在使用过程中形成差异的技术能力，才能转化为稳定的产品优势，并构成企业长期竞争力的基础。
以固态电池为例，全固态方案在成本、良率和量产条件上的现实约束并非行业秘密。相比一味追求技术形态的彻底跃迁而忽略用户现实需求，上汽倾向于在可控范围内，先让用户真实感受到变化，并在实际使用中不断实现技术的进一步跃迁。
在这一思路下，上汽将半固态电池引入走量的MG4车型。为了增强面对更复杂、也更真实使用场景的技术可靠性，让技术尽早接受规模化应用的检验，上汽集团围绕电动车的安全生命线，以远超国标的安全设计，树立了“零自燃”的安全标杆。对于MG4这样的产品而言，这样的可靠安全感是赢得客户信赖的重要维度。某种程度上，也体现了上汽对自身技术体系的信心。
这种技术自信，同样体现在更高层面的制度建设中。
12月2日，由上汽集团牵头，联合多家权威机构共同制定的 GB17675-2025《汽车转向系基本要求》国家标准正式发布，为线控转向（SBW）等前沿技术的规模化应用扫清了法规障碍。这不仅是单项技术的突破，更体现了上汽在关键技术领域参与行业规则制定、推动技术落地的能力。
2025年，上汽旗下多款新车集中上市，但所有车型都未简单参与参数和配置竞赛，而是围绕不同细分市场，明确各自的技术侧重点。MG4将半固态电池与 CTB一体化技术引入主流价位区间，强调技术普惠；智己LS6、LS9 依托恒星超级增程和灵蜥数字底盘，突出安全与操控；尚界 H5 搭载华为乾崑智驾系统与鸿蒙座舱，主打一体化智能体验；别克至境L7、奥迪 E5 Sportback与荣威 M7 DMH，则分别在增程系统、大模型智能化和高效混动上形成清晰定位。多款车型上市后迅速获得市场反馈，核心技术在规模化应用中得到验证。
支撑这一系列从技术判断到产品落地的连续动作，并不仅是单点创新，更来自上汽在底层产业布局上的长期投入。
近年来，上汽集团以战略直投为重要抓手，围绕“投其用、用所投”的思路，将资本布局与自身产业需求深度结合，重点投向新质生产力和关键核心技术领域，推动技术研发、产业落地与应用场景之间形成更紧密的协同关系。
自2021年启动战略直投以来，上汽累计投资规模已超过180亿元，推动24家被投企业实现 IPO。仅在2025年的新增投资中，近七成资金集中投向人工智能、人形机器人、高端制造等前沿领域。这些投入并非零散展开，而是围绕研发、制造和应用场景逐步铺陈，构建起一张覆盖技术创新与产业落地的产业生态网络。随着相关投入逐步进入回报周期，上汽在新一轮产业变革中的体系能力，也将愈发清晰地显现出来。
出海不只是卖车
当国内市场竞争持续加剧，出海几乎已经成为所有车企绕不开的选项。但“走出去”这件事，本身并不只有一种做法。有人把它当作销量补充，有人把它视为政策套利，也有人希望用海外市场对冲国内的周期波动。
上汽集团的思考是，做真正的全球化企业，必须要让产品走进去。
从结果看，MG在欧洲多个成熟市场持续放量，销量规模甚至超过部分新势力在国内的表现。但如果只盯着这些数字，很容易忽略一个更重要的事实：上汽并没有把海外市场简单当作“出口地”，而是在主动承担更高成本，去搭建一套完整的本地化运营体系。
这种差异，首先体现在投入方式上。
围绕研发、制造、物流和金融服务，上汽在多个海外市场持续加码本地能力建设。从设立研发中心，到布局整车及KD工厂，再到自建或深度参与物流体系，这些投入都不是为了短期销量服务，而是为长期运营打基础。
对一家大型制造企业而言，这种选择意味着更慢的回报周期，也意味着更高的前期成本。相比直接出口整车，本地化生产和运营要面对更复杂的合规要求、供应链管理和组织协同问题。但换来的，是更强的抗风险能力，以及在地市场对品牌和体系的长期认同。
这种“生根式”的出海方式，也让上汽的海外业务呈现出不同于多数同行的特征：它不仅在卖产品，还在输出一整套可复制的工业能力和组织经验。
某种程度上，这更接近于把国内多年积累的体系能力，整体迁移到海外，而不是单点输出。
这一逻辑，也与上汽在国内对“慢变量”的持续投入形成了呼应。
无论是对人工智能、芯片等基础技术的长期下注，还是对产业链关键环节的提前卡位，这些投入在短期内很难直接反映在销量或利润上，但它们共同指向同一个目标——为未来的不确定性预留更多主动权。
结语：
2025年是“十四五”的收官之年，2026年则将开启“十五五”的新征程。围绕这一关键转换期，顶层设计对国有企业提出了更加明确的要求——聚焦主责主业，增强核心功能，持续提升核心竞争力。
面对新汽车浪潮的加速演进，以上汽集团为代表的大型国有汽车企业，如何在产业深度变革中重新站稳位置，始终是一道需要在实践中不断作答的现实命题。也正因如此，如果将2025年的上汽放入更广阔的产业背景中观察，其意义已不只属于一家企业自身。某种程度上，它正在为国有大型汽车制造业集团的转型升级，提供一个具备现实参考价值的路径参考。
这一“上汽范式”的核心，并不在于押注某一单点，而在于通过持续深化内部改革，重塑组织效率与决策机制，在此基础上激活创新动能，实现新旧动能之间的平稳衔接与有序转换。从产品开发节奏的调整，到技术落地方式的改变，再到产业投资与主营业务的协同推进，这些举措共同指向一种更强调系统性、连续性与可持续性的转型逻辑。
环顾竞争激烈的汽车市场，关山依然存在，但上汽的改革路径已经明确配资炒股服务中心，也必将实现全新的跨越。
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